|
|
Livres de référence |  |
 | |  | Pensez comme Léonard de Vinci : Soyez créatif et imaginatif | | | | GELB, Michael J., Pensez comme Léonard de Vinci : Soyez créatif et imaginatif,
Les éditions de l’Homme, Montréal (Québec), 1999, 295 pages. |
 | «Si vous voulez penser comme Léonard de Vinci, il faut mettre de côté vos croyances, vos opinions et vos prétentions. Par exemple, quand vous demandez l’avis d’un collègue, d’un client, d’un ami, d’un enfant, d’un conjoint, écoutez attentivement ce qu’il vous dit, surtout si c’est différent de ce à quoi vous vous attendiez ou de ce que vous voulez entendre. N’expliquez rien, ne vous justifiez pas, et ne soyez pas sur la défensive.»
Voilà un exemple concret d’ouverture que nous propose l’auteur Michael Gelb pour devenir plus créatif et innovateur. Il présente une approche révolutionnaire | de l’apprentissage et de la créativité dans ce livre traduit de l’anglais (How to Think like Leonardo da Vinci : Seven Steps to Genius Every Day).
Si vous voulez devenir un génie, l’un des meilleurs moyens est de vous inspirer du plus grand génie de tous les temps. Avec Léonard de Vinci pour guide, le lecteur apprendra à perfectionner des stratégies efficaces pour affronter les défis éternels... et ceux de tous les jours, notamment la résolution de problèmes, la pensée créatrice, l’expression de soi, la joie de vivre, la formulation d’objectifs et l’harmonisation du corps et de l’esprit.
Les 7 principes léonardiens
S’inspirant des carnets de Léonard, de ses inventions et de ses légendaires œuvres d’art, Gelb nous initie aux sept principes léonardiens, c’est-à-dire les sept éléments essentiels qui constituent le génie et qui sont à la portée de tous :
1. Développer une curiosité insatiable
2. Confronter la connaissance à l’expérience, en demeurant persévérant
et en ayant la volonté d’apprendre des erreurs
3. Développer ses sens et les maintenir éveillés
4. Embrasser l’ambiguïté, le paradoxe et l’incertitude
5. Tenter d’atteindre l’équilibre entre la science et l’art, entre la logique et
l’imagination, ce que Gelg appelle le «whole-brain» thinking
6. Par la voie du corps : pratiquer l’ambidextrie et cultiver la grâce,
la forme physique et l’équilibre
7. Reconnaître et apprécier les interconnections entre toutes les choses
et tous les phénomènes |  |
Dans chaque section, Gelb démontre comment chacun des principes léonardiens affecte nos vies, nous donne une méthode pour s’évaluer par rapport au principe concerné et fournit des exercices pour augmenter nos capacités dans chaque secteur.
Ce livre porte sur l’histoire de l’art et l’histoire européenne, présente la biographie de Léonard de Vinci, et est tout à la fois un livre d’apprentissage personnel et un texte psychologique. Dans la dernière section, un cours de dessin qui a fait couler beaucoup d’encre et de bons commentaires vient compléter l’expérience De Vinci. |
| | | Le grand secret, 6 clés pour un leadership authentique et humain | | | | BLANCHARD, MILLER, Le grand secret, 6 clés pour un leadership authentique et humain, Les éditions Transcontinental, Montréal (Québec), 2006, 123 pages. |
 |
C’est à travers l’histoire de Julie, une jeune femme qui se voit promue à un poste de leader dans une grande entreprise, et de son mentor, le président même de l’entreprise, que vous apprendrez à SERVIR. Au sens large, servir son équipe, mais aussi S-E-R-V-I-R, où chacune des premières lettres représente l'une des six concepts clés d’un bon leadership. Voici un aperçu de ce que nous propose ce livre.
| S : Signalez l’avenir, c’est-à-dire savoir créer une vision irrésistible pour motiver son équipe et lui donner une direction stimulante.
E : Encourager l’engagement des personnes et les faire grandir. Il peut par exemple s’agir de placer les bonnes personnes aux bons endroits.
R : Réinventer sans cesse. Se former. Se tenir au courant des meilleures pratiques de leadership est un bon exemple.
V : Valoriser les résultats et les relations. Une citation de John C. Maxwell illustre bien cette clé : « Les gens ne vous tendent pas la main s’ils ne voient pas votre cœur. »
I : Incarnez les valeurs de l’entreprise. Car comment serait-il possible de faire adopter des valeurs si on n’est pas soi-même l’image même de ces valeurs.
R : Réfléchissez toujours. Il faut s’accorder du temps pour avoir le nez dans les nuages autant qu’il en faut pour avoir le nez dans les dossiers. Si on ne prend pas le temps de poursuivre sa réflexion sur nos objectifs, nos résultats, nos relations, notre leadership, personne ne le fera à notre place.
Ses clés sont illustrées par des actions concrètes à travers le travail de Julie, ce qui nous permet de saisir les particularités et les applications de chacune d’entre elles. Les explications sont simples et claires et c’est une bonne voie pour commencer et entretenir un leadership efficace.
|
| | | Le modèle Toyota | | | | LIKER, Jeffrey, Le modèle Toyota, 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, Village Mondial, 2007, 390 pages. |
 | Depuis plusieurs années, Toyota est la référence de ses pairs et de ses concurrents en matière de qualité, de productivité, de rapidité de production et de flexibilité. Le livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey Liker démontre aux lecteurs les fondements de sa réussite en expliquant le système de gestion, le raisonnement et la philosophie de cette multinationale.
Les techniques utilisées par Toyota ont contribué à la naissance du Lean (la recherche de la performance par l’amélioration continue et l’élimination du gaspillage), mais la réussite durable de l’entreprise va bien plus loin. | Il s’agit de la capacité à cultiver le leadership, les équipes et la culture de l’organisation, à définir la stratégie, à bâtir une vraie relation avec les fournisseurs et à perpétuer une entreprise apprenante. Toyota optimise sa technique de manufacturing, en se servant le plus efficacement possible des ressources humaines et techniques pour produire des voitures de bonne qualité au moindre coût.
Pour y arriver, le modèle Toyota propose d'abord la mise en place d’outils tels que le système «Kanban » (utilisation de cartes), les « SMED » (réduction des temps de changements d’outils ou de réglage) ou les « andon » (dispositifs d’alertes). Par contre, bien que le cœur du
« Toyota Production System » est l’élimination du gaspillage, il n'en est que le début. Afin d’éviter que les vieilles habitudes reprennent peu à peu le dessus, il est primordial que les employés comprennent la culture Toyota, qui suggère des moyens de résoudre les problèmes, de communiquer, de collaborer et surtout, de progresser. Liker en développe les 14 grands principes que voici :
| 1: | Fonder les décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. | | 2: | Organiser les processus en flux pièce par pièce afin de faire ressortir les problèmes. | | 3: | Utiliser le flux tiré pour éviter la surproduction. | | 4: | Répartir et lisser la production. | | 5: | Créer une culture de résolution de problèmes. | | 6: | Standardiser les tâches et responsabiliser les employés. | | 7: | Utiliser les contrôles visuels. | | 8: | Utiliser des technologies fiables et éprouvées. | | 9: | Former des leaders responsables. | | 10: | Développer des équipes exceptionnelles. | | 11: | Respecter les réseaux de fournisseurs et de partenaires. | | 12: | Observer sur le terrain pour bien comprendre les problèmes. | | 13: | Décider en prenant le temps nécessaire et implanter rapidement les décisions. | | 14: | Être une organisation apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue. |
Le modèle Toyota est utilisé dans le monde entier par un très grand nombre d’entreprises, tant manufacturière que de service. Dans quelque environnement que ce soit, la clé du succès est de se concentrer sur les activités à valeur ajoutée et d’éliminer le gaspillage.
Vous retrouverez aussi dans cet ouvrage la démarche utilisée par Postes Canada afin de rendre l’organisation « Lean » et faire l’application du Système de Production Toyota, et vous apprendrez davantage sur le développement de la voiture hybride, la Prius, et la création de la marque de luxe Lexus. |
| | | L'évaluation technologique. Pour mieux investir dans les nouvelles technologies | | | | CRESCENT, René, L'évaluation technologique. Pour mieux investir dans les nouvelles technologies, Éditions Multimondes, Québec (Québec), 2007, 157 pages. |
 | Chaque année au Québec, les entreprises, les institutions financières, les gouvernements et les particuliers investissent plusieurs centaines de millions de dollars dans l’innovation technologique. Pourtant, il n’existait aucun guide d’évaluation d’une technologie avant la parution de ce livre.
Les dirigeants d’entreprises, les gestionnaires de capital de risque, les entrepreneurs et les gestionnaires, tout comme les professeurs et les étudiants en sciences administratives et financières, trouveront dans ce livre LE guide pratique et concret qui manquait jusqu’à présent pour évaluer des projets d’entreprises ou de développement de nature technologique. | • Quelle est la valeur réelle d’une technologie ? Est-elle véritablement innovante ? Potentiellement compétitive ? Quelles sont les forces qui l’animent ? Les faiblesses qui la minent ? Les écueils qui la guettent ? Est-elle protégée par des brevets ? Ceux-ci sont-ils solides ?
• Quelle est la probabilité de réaliser le rêve de l’inventeur et d’atteindre le stade industriel ? L’inventeur et son équipe ont-ils les compétences et la motivation nécessaires pour résoudre tous les problèmes qui ne manqueront pas de se poser au cours du développement ?
L’évaluation technologique apportera une aide précieuse à tous ceux et celles qui gèrent du capital de risque, que les échecs du passé ont rendus prudents et qui ne veulent plus mener de « revue diligente » sans incorporer l’évaluation technologique au coeur même de leur processus.
Un questionnaire d’une grande utilité vient compléter le guide.
L'AUTEUR :
RENÉ CRESCENT (Ph.D., M.Sc.A, B.Sc.A.) a oeuvré dans divers domaines de la recherche scientifique et du développement technologique. Il a été directeur du développement technologique chez IDÉA innovation PME à Saguenay. Il est actuellement conseiller en technologie industrielle au Programme d’aide à la recherche industrielle du CNRC. |
| | | La révolution en tête | | | HAMEL, Gary, La révolution en tête, Éditions Village Mondial, Paris/Pearson Education, France, 2000, 333 pages. |
 | Les activistes sont les gens les plus cool de la planète. Et vous, vous souhaitez lancer une insurrection au sein de votre entreprise? La Révolution en tête vous expliquera comment, et surtout pourquoi le faire. Mais voici d’abord quelques faits : La concurrence ne se joue plus entre des produits ou des services, mais entre des concepts d’entreprise nouveaux qui permettent aux entreprises de capter les opportunités dans une économie en perpétuel changement. On parle de révolution. | Mais la création d’un nouveau concept d’entreprise demande à la société concernée, comme à ses employés, de se remettre radicalement en cause. Voilà pourquoi...
Le nombre de sociétés médiocres ne cesse de croître, et celui des sociétés réellement saines de décroître. Un tout petit nombre d’entreprises particulièrement performantes laisse les autres sur place. Ce sont généralement celles qui créent de nouvelles valeurs au moyen d’un concept d’entreprise radicalement innovateur. Jamais l’ancienneté sur un marché n’a eu aussi peu de valeur. Ce qui compte aujourd’hui, c’est de garder la capacité de remettre en cause les principes mêmes auxquels votre entreprise doit son succès. Ce n’est plus le Japon contre les États-Unis, contre l’Europe, contre les pays en voie de développement. Aujourd’hui, ce sont les entreprises rebelles contre les entreprises en place. La taille reste un avantage considérable, mais ne suffit plus. Une grosse entreprise qui n’est pas capable de se réinventer et de réinventer son secteur est vouée à disparaître. Président-fondateur de Strategos, bureau reconnu d’experts-conseils en stratégie, professeur invité à la London Business School et Distinguished Research Fellow à l’Université de Harvard, Gary Hamel propose ici un plan d'action pour réussir sa révolution permanente.
Pour reprendre ses propres termes, « cet ouvrage porte sur l’innovation— non au sens habituel qui restreint la création aux nouveaux produits ou aux nouvelles technologies, mais au sens où l’idée novatrice aboutit à des modèles d’entreprise radicalement nouveaux. » Aujourd’hui, il ne suffit plus d’avoir la performance technologique ou la maîtrise de la qualité. Il faut se réinventer continuellement, revoir sa stratégie, exploiter à leur maximum les compétences au sein de l’entreprise. Grâce à des exemples d’innovation dans le monde des affaires de niveau international, Hamel montre qu’il est possible de se réinventer constamment, et que c’est souvent un gage de réussite. Pour connaître les dix règles d’or de l’innovation, pour comprendre l’innovation de rupture et plus encore, pour les nombreuses citations clés, c’est un livre au contenu riche et assez complet dans le domaine. |
| | | The Ten Faces of Innovation | | | | KELLEY, Thomas & LITTMAN, Jonathan, The Ten Faces of Innovation : IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Doubleday Business, États-Unis, 2005, 288 pages. |
|
Tom Kelley, le directeur général d’IDEO, la célèbre entreprise de design, décrit dans son ouvrage The Ten Faces of Innovation les rôles qu’une société peut jouer pour faire émerger l’innovation.
Dix rôles exactement, répartis en trois catégories : les chercheurs, les organisateurs et les bâtisseurs.
| Les chercheurs sont ces esprits ouverts qui vont chercher de nouvelles sources d’information, de nouvelles tendances, et qui n’ont pas peur de remettre en question les dogmes établis. On y retrouve le rôle de l’anthropologue, homme de terrain qui prône l’observation des comportements des gens, l’expérimentateur qui apprend par essai/erreur et prend des risques calculés et le pollinisateur qui explore différentes industries et cultures et les transfère à l’entreprise par des applications pouvant améliorer le produit.
Les organisateurs contribuent à faire cheminer les nouvelles idées. Ce sont de vrais gestionnaires de projets. Il y a le briseur d’obstacles qui, comme son nom l’indique, parvient à surmonter les obstacles d’ordres financiers, stratégiques ou politiques, le collaborateur qui parvient à réunir et à mener une équipe aux compétences diversifiées, et le directeur qui possède les mêmes compétences que le collaborateur. En outre, il est capable de diriger, d’encadrer et de motiver les personnes au sein de l’équipe afin qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes.
Enfin, les bâtisseurs se basent sur les fondations établies par les chercheurs et les organisateurs. Ils se chargent de matérialiser l’innovation. Ainsi, l’architecte conçoit de nouvelles façons d’expérimenter le produit, allant au-delà de sa fonctionnalité pour établir un lien profond avec le consommateur. Le raconteur ou storyteller se charge de construire une histoire de marque, autour du produit ou du service. Le donneur de soins est celui qui s’assure que le client bénéficiera des meilleurs services. Pour finir, le designer de scène s’occupe de l’environnement physique des employés afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.
* Fondée en 1991, IDEO a à son actif plus de 3 000 produits qui ont fait le succès de clients comme Apple, Nokia, Fisher-Price, Pepsi, Vodafone, etc.
Sur le web : Site officiel du livre Site d'IDEO |
| | | Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits | | | | SALMON, Christian, Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits, éditions de la Découverte, Paris (France), 2007, 239 pages. |
| Qu’y a-t-il de commun entre le commandement et le leadership, entre la guerre et la gestion d’une entreprise ? Selon Christian Salmon, ces secteurs aussi éloignés que possible sont pourtant en proie à une même technique, apparue aux États-Unis au milieu des années 1990 : le storytelling ou l’art de raconter des histoires. Elle a été déclinée partout depuis sous des modalités de plus en plus sophistiquées, dans le monde du management comme dans celui de la communication politique. Managers et militaires devraient donc se raconter des histoires…Mais dans quel but ? À des fins d’instruction, de formation ? Pourquoi faire appel aux histoires, là où la discipline (dans l’armée) ou l’expertise (dans l’entreprise) jouaient jusqu’alors ce rôle ? Pourquoi deux institutions aussi soumises au principe de réalité obéiraient-elles soudain à des fictions efficaces et des récits utiles ? | Autant de questions auxquelles l’auteur tente de répondre dans cet ouvrage en vous contant justement ses plus beaux exemples de « story ».
En voici une illustration : Le 12 juin 2005, invité par l’université de Stanford, Steve Jobs, le mythique patron de la firme informatique Apple, s’adresse aux étudiants : « Je suis très honoré d’être parmi vous aujourd’hui pour votre remise de diplôme dans l’une des plus belles universités du monde. Je n’ai jamais été diplômé d’aucune université. Pour dire vrai, c’est la première fois que j’assiste à une remise de diplôme. Aujourd’hui, je vais vous raconter trois histoires de ma vie. Pas de grand discours. Juste trois histoires… ». La première est le roman d’apprentissage du fondateur d’Apple, la seconde est une histoire d’amour (mariage) et de perte (il quitte l’entreprise qu’il a fondée) et la troisième, une histoire de mort et de résurrection (il vainc un cancer du pancréas). Happy end de ces trois histoires, le héros retrouve la santé et l’entreprise qu’il avait fondée, qu’il va conduire vers de nouveaux succès et conclue par la citation suivante : « Stay hungry, stay foolish » (gardez l’appétit, restez fou). Au final, ces simples histoires marquent bien plus qu’un discours conventionnel.
Penser story ?
Divertissant et bien structuré, l’ouvrage de Christian Salmon n’a aucune prétention de vous présenter l’exhaustivité des rouages et techniques du storytelling. Il éveillera toutefois votre conscience sur l’importance du rôle des stratégies en marketing-communication. Le message émanent des différents exemples est bien entendu à prendre avec précaution : penser story mène à la réussite, au succès, au prix d’une certaine manipulation des esprits. À méditer. |
| | | The Art of Innovation | | | | KELLEY Tom & LITTMAN Jonathan. The Art of Innovation, Double Day, une division de Random House, New-York, 2001, 307 pages. |
 | De l’art d’innover
Quand chacun parlait d’encourager l’innovation et la créativité au sein des entreprises, IDEO l’avait déjà fait. Comment construire une culture de l’innovation et comment organiser une organisation pour qu’elle soit plus créative au quotidien? The Art of Innovation procure des réponses détaillées à ces questions ainsi que des idées à exploiter en entreprise. | Pionné dans l’art d’innover, Tom Kelley donne avec cet ouvrage les clés du processus d’innovation pour une Amérique plus entrepreneuriale. Cinq étapes basiques constituent ainsi le processus d’innovation selon l’auteur :
1. Comprendre le marché, le client, la technologie ou les contraintes d’un problème.
2. Observer les individus dans leur vie de tous les jours : ce qu’ils aiment, ce qu’ils détestent, leurs besoins…
3. Visualiser les nouveaux concepts qui répondront aux besoins des clients.
4. Concevoir, évaluer et affiner les prototypes de ces concepts après de multiples tests.
5. Concrétiser le nouveau concept ou produit pour la commercialisation et atteindre le succès.
Kelley pense que chacun peut être créatif et que le but de chaque entreprise est de faire de l’innovation une manière de vivre. En cassant les règles et laissant librement les employés façonner eux-mêmes leur environnement de travail, IDEO a su construire une atmosphère où règne une libre expression des idées.
Ainsi, à travers une douzaine de thèmes clés relatant l’expérience d’IDEO, comme « la création des expériences pour l’amusement et le profit », « l’innovation commence par une vision », « le brainstorming parfait » ou encore « passer les barrières », vous approcherez au mieux la démarche qui permet d’atteindre l’innovation. Si vous voulez concevoir le produit du désir, The Art of Innovation vous montre comment y parvenir.
À propos des auteurs : Tom Kelley est le directeur général d’IDEO, la célèbre société de conseils spécialisée en design et développement de produit commercialisable. Travaillant avec son frère, David Kelley, il a développé la firme. Elle compte actuellement plus de 300 designers. Il est responsable de secteurs comme le développement commercial, le marketing, les ressources humaines. Jonathan Littman est l’auteur de « The Fugitive Game » et « The Watchman » et il a contribué à la rédaction du « Red Herring » magasine.
Pour en savoir plus : www.theartofinnovation.com
|
| | | La boîte à outils de la créativité | | | | DE BONO Edward. La boîte à outils de la créativité, Éditions d’organisation, 2004, Paris, France, 452 pages. |
 | Soyez créatif!
Compétence, information et technologie de pointe n’apportent plus d’avantages concurrentiels. La compétence que l’on retrouve à échelle égale dans différentes entreprises d’un même domaine d’activité, l’information qui est en majeure partie gratuite et accessible à tous, et la technologie de pointe à laquelle chacun peut avoir accès, initiés comme experts. Alors comment créer la différence? | La réponse : par la créativité et l’innovation. La boîte à outils de la créativité est un ouvrage de référence qui traite des principes généraux de la pensée latérale (pensée créative), un ensemble de techniques qui permettent à tout un chacun de générer des idées nouvelles à la demande, qui se transformeront en projets innovants. Ce guide est destiné à celles ou ceux qui souhaitent mettre en pratique la pensée créative par eux-mêmes. En d’autres termes, ceux qui pressentent l’importance croissante de la créativité et qui souhaitent explorer le sujet, ceux qui se considèrent déjà comme créatifs et qui désirent accroître leurs aptitudes, et ceux qui ne perçoivent pas l’intérêt de la créativité. L’ouvrage est divisé en trois parties :
1. La nécessité de la créativité
2. Les techniques et les méthodes
3. La mise en œuvre de la pensée créative
Son auteur, Edward de Bono, expert mondial en la matière, parle délibérément d’outils pour la créativité afin de prendre une distance par rapport à l’idée de folie accolée à ce concept. Vous retrouverez ainsi des méthodes sérieuses et ciblées, applicables par tous, que vous soyez seul ou en groupe. Il est question d’une créativité structurée. Quand la contradiction entre ces deux termes pourraient en choquer plus d’un, Edward de Bono rétorque que certes, la créativité signifie penser librement, sans contrainte, sans fil conducteur pour accoucher d’une idée géniale, mais la liberté s’avère plus efficace lorsqu’elle résulte de techniques délibérées spécifiques donc dans une démarche encadrée. Cet encadrement ne cloisonne en aucun cas la liberté!
Un parfait exemple : la célèbre méthode des six chapeaux qui consiste avant tout à encadrer le travail d’équipe. Elle a définitivement transformé les modes de pensées de nombreuses entreprises et nombreux individus. Chacun des six chapeaux colorés symbolise une façon de voir un problème. Par exemple, le chapeau blanc laisse place à l’information, le rouge à l’émotion, le jaune à l’énumération des avantages d’une solution, et le noir au repérage des risques. Cette méthode est fréquemment utilisée en publicité.
« Il n’existe rien de plus merveilleux que de réfléchir à une idée neuve, rien de plus extraordinaire que de voir cette idée produire ses effets, rien de plus utile qu’une idée nouvelle servant votre objectif ». Edward de Bono.
À propos de l’auteur : Edward de Bono s’est imposé comme l’expert mondial de la créativité. Il est le père de la « pensée latérale », un ensemble de techniques qui permettent à tout un chacun de générer des idées nouvelles à la demande. Docteur en médecine et en philosophie et master en psychologie et physiologie, il a enseigné à Oxford, Cambridge, Londres et Harvard. Edward de Bono intervient également en tant que conseiller auprès des responsables politiques et de leurs gouvernements. Il a publié 67 livres, traduits dans 35 langues, dont la plupart sont des best-sellers mondiaux (Réfléchir Mieux, paru aux Éditions d’organisation). |
| | | Les pôles, réseaux d’excellence et d’innovation | | | | SCANDELLA, Jean-Sébastien. Les pôles, réseaux d’excellence et d’innovation : enquête sur les pôles de compétitivité, Éditions Autrement, Paris, 2008, 203 pages. |
 | Pôle position
Jean-Sébastien Scandella, journaliste français, vous livre une enquête sur les pôles de compétitivité français : un concept encore flou qui mérite d’être décrypté pour le grand public selon l’auteur. se cache-il derrière une innovation?
Le principe fondateur de ces clusters, enjeux essentiels pour l’économie et la société française, est la collaboration entre trois types d’acteurs : entreprises, laboratoires et organismes de formation. | Publié en mai 2008, un mois avant leur évaluation officielle commandée par le gouvernement français, l’ouvrage intitulé, Les pôles, réseaux d’excellence et d’innovation, brossait déjà un portrait optimiste de la situation tout en ciblant les dysfonctionnements à corriger.
L’auteur traite le sujet en deux temps : dans une première partie, une analyse présente et situe l’expérience française par rapport aux pratiques étrangères ; la deuxième partie du livre est constituée de témoignages des acteurs œuvrant dans les pôles de compétitivité. Les témoignages sont regroupés par processus clés, douze bonnes pratiques pour améliorer la performance des pôles et cibler les défis à relever dans l’avenir.
1. stratégie économique et scientifique
2. évolution du périmètre
3. animation et gouvernance
4. émergence de projets de R&D
5. développement de synergies entreprises-recherche-enseignement
6. ancrage territorial et effet réseau
7. rayonnement commercial et international
8. ressources humaines et formations
9. projets structurants
10. implication des PME
11. intégration des objectifs du développement durable
12. intelligence économique et gestion de la propriété intellectuelle
Les 71 pôles ont été sollicités pour construire ce recueil. La majorité a répondu présent. Chaque représentant des pôles qui ont participé décrit une bonne pratique qu’il a mise en œuvre. On y retrouve des acteurs de la gouvernance, des directeurs et des délégués généraux, des présidents et vice-présidents, mais aussi des acteurs du terrain, chargés de mission ou responsables de projet impliqués dans la mise en œuvre au quotidien de ces pratiques exemplaires.
Petit extra : l’ouvrage se clôture par un carnet d’adresses regroupant tous les pôles de compétitivité français. Les pôles, réseaux d’excellence et d’innovation est une référence concrète et accessible pour tous ceux qui s’intéressent à l’avenir des industries innovantes en France, mais également un outil de sensibilisation qui valorise les régions et leurs acteurs économiques vers un double public français et international.
À propos de l’auteur : Jean-Sébastien SCANDELLA, diplômé de l’École nationale supérieure de mécanique et des microtechniques (ENSMM) de Besançon, est journaliste dans l’industrie depuis dix ans. Il a travaillé, en particulier, pour Usine nouvelle, magazine pour lequel il a couvert l’actualité économique et technique des entreprises de mécanique en France et dans le monde. Il a notamment été le chef du service Régions, pour suivre l’actualité des pôles de compétitivité.
|
| | | The New Age of Innovation | | | | PRAHALAD C.K. & KRISHNAN M.S.The New Age of Innovation, driving co-created value through global networks, The McGraw Companies, États-Unis, 2008, 278 pages. |
 | Entrez dans l’ère nouvelle de l’innovation
En ce début de 21e siècle, être compétitif sur le champ de bataille des marchés signifie pour les entreprises qu’elles doivent réinventer leurs processus et leur culture pour trouver des solutions innovantes. The New Age of Innovation vous propose un itinéraire stratégique pour opérer ce changement et ainsi rencontrer les besoins de vos futurs clients. | Les auteurs, C.K. Prahalad et M.S. Krishnan, dévoile à travers cet ouvrage le chaînon manquant pour passer d’une stratégie à la mise en pratique au sein d’une organisation. En d’autres termes, ils répondent à la question : « Comment restructurer mon organisation et mes compétences pour acquérir un changement continu et être innovant? »
The New Age of Innovation vous procure en guise de réponse différentes stratégies pour :
• Revoir le système d’organisation afin de co-créer avec les clients une valeur ajoutée et de rattacher l’entreprise entière à un processus innovant.
• Mesurer la conduite individuelle des employés et ainsi adapter leurs compétences et leurs attitudes au sein de l’organisation.
• Améliorer continuellement la flexibilité et l’efficacité dans les processus de brainstorming, de focus group et d’audit client.
• Considérer au cas par cas l’implication des clients, des employés, des investisseurs, et des fournisseurs.
• Travailler à travers le monde et avec des cultures différentes dans un réseau global sans limites.
• Constituer des équipes capables de procurer rapidement des solutions de haute qualité et à faible coût.
Parsemé de tableaux et de schémas explicites, cet ouvrage liste, notamment dans son chapitre final, les firmes qui proposent aux clients de nouveaux modèles de collaboration ainsi qu’un accès personnalisé à l’information. À cela s’ajoute le type de marché visé et une description succincte des firmes. Les plus connus : Facebook, Myspace, Secondlife pour les réseaux sociaux, Del.icio.us pour la liste de favoris en réseau social, Wikipédia pour le partage de contenu, Youtube pour le partage de vidéo ou encore Ebay en ce qui concerne la vente aux enchères… Dans ce que les auteurs appellent « la nouvelle maison de l’innovation », les nouvelles technologies de l’information émanant du web 2.0 sont vraisemblablement un pilier essentiel.
À propos des auteurs : C.K. Prahalad est le co-auteur de The Future of Competition and Competing for the Future et l’auteur de The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Il est professeur en stratégie distingué à la Paul and Ruth McCracken University, et enseigne actuellement à la Ross School of Business, université de Michigan. Prahalad a été nommée « le plus grand penseur mondial influent en management » en 2007 par le quotidien The Times à Londres et « actuellement, le penseur le plus influent en stratégie de business » par le BusinessWeek. M.S Krishnan est professeur en technologies de l’information dans le domaine des affaires à la Ross School of Business, à l’université de Michigan.
|
| | | Open Innovation : Researching a New Paradigm | | | | CHESBROUGH Henry, VANAVERBEKE Wim et WEST Joel, Open Innovation, Researching a New Paradigm, Presse Universitaire d’Oxford (New-York), 2006, 373 pages. |
 | La Bible de l’Open Innovation
Un nouveau modèle pour démocratiser et comprendre l’innovation industrielle : voilà ce qu’est « l’innovation ouverte » selon Henry Chesbrough, l’un des trois auteurs du livre Open Innovation, Researching a New Paradigm. La multiplication des recherches à ce sujet est la raison principale à l’écriture de cet ouvrage et explique pourquoi Chesbrough tient tant à théoriser et à définir ce nouveau paradigme apparu au début du 21e siècle. | Le modèle de l’innovation ouverte peut être compris comme l’antithèse du modèle traditionnel, dit fermé, où au sein de l’organisation, les activités de R&D, le développement de produits et au final, la commercialisation et la distribution sont des étapes réalisées à l’interne. Le modèle ouvert encourage les entreprises à établir de multiples connexions avec l’extérieur, un réseau pour occuper au mieux le marché commercial et dominer les marchés financier. Il augmente les sources formelles et informelles d’informations, ce qui favorise également l’identification précoce des besoins et des opportunités. Cela permet alors d’être un leader dans son domaine et de fixer les normes sur le marché. Ce modèle assure que les organisations peuvent et devraient utiliser des idées venant aussi bien de l’externe comme de l’interne, c’est-à-dire des employés comme des clients. Au final, les entreprises devraient s’ouvrir sur le monde extérieur et rester constamment à son écoute pour développer de nouvelles idées.
Les trois auteurs ont organisés leur analyse en trois niveaux : dans les entreprises, entre les entreprises, et dans l’environnement institutionnel global. Ainsi, l’ouvrage est composé en son cœur de trois parties principales qui permettent de brosser un portrait exhaustif et actuel du modèle :
Partie 1 : Les entreprises qui intègrent les modèles de l’open innovation
Partie 2 : Les institutions qui gouvernent l’open innovation
Partie 3 : Les réseaux à la base de l’open innovation
Avis aux amateurs de ce nouveau paradigme, cet ouvrage universitaire est un recueil d’articles de recherche très bien organisé et somme toute accessible : une vraie bible de l’open innovation.
À propos des auteurs : Henry Chesbrough est directeur du Center for Open Innovation à la Haas School of Business à l’université de Berkeley en Californie. Il est auteur du livre Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting from Technology publié en 2003. Wim Vanhaverbeke est professeur en stratégie des organisations à l’université de Hasselt en Belgique. Enfin, Joel West est professeur associé en innovation et entrepreneuriat à la Lucas Graduate School of Business de l’université de l’état de San José aux États-Unis.
|
| | | Universal Principles of Design | | | | LIDEWELL William, HOLDEN Kritina, BUTLER Jill. Universal Principles of Design, Rockport Publishers, 2003, USA, 215 pages. |
| Les principaux concepts du design à votre portée
Il faut se rendre à l’évidence, le design est partout. Il vous poursuit dans votre quotidien, au travail, à la maison, au supermarché… Vous n’y échapperait pas. Faut-il encore l’identifier et le comprendre. Campagnes marketing, expositions muséales, jeux vidéo, systèmes de contrôle complexes, le design est en réalité considéré comme le point de rencontre entre plusieurs concepts et pratiques apportés par diverses disciplines comme les sciences ou les arts. Recette pour faire du beau, bon et pas cher!se cache-il derrière une innovation? | Universal principles of design vous procure une référence indispensable en la matière que ce soit pour les designers professionnels eux-mêmes, les ingénieurs, les architectes et les étudiants qui souhaiteraient acquérir une expertise dans le domaine.
Vous y retrouverez des textes explicatifs faciles d’accès sur les principes communs du design avec à la clé des illustrations et des exemples pratiques. Différents domaines du design y sont traités : du design graphique au design d’interface-usager en passant par l’architecture. Universal principles of design abordent ainsi plus de 100 concepts clés pour améliorer l’utilité d’un produit, sa perception, les prises de décision à son sujet et favoriser l’apprentissage. Zoom sur quelques unes de ces notions.
L’inclination à l’attraction
Une tendance à voir les gens attirants comme plus intelligents, compétents, moraux, et sociables que les gens moins attirants.
L’inclination pour les visages de bébé
Une tendance à voir les gens et les choses qui présentent des caractéristiques de faces de bébé comme plus naïfs, sans défense et honnêtes que les personnes avec des caractéristiques de visages matures.
La couleur
La couleur est utilisée en design pour attirer l’attention, regrouper des éléments, indiquer une signification et améliorer l’esthétique.
Le cycle de développement d’un produit
Les produits à succès suivent généralement 4 étapes de création : le respect de certaines exigences (études de marché, focus group, test d’utilité, feedback des consommateurs), une phase de design (prise en considération des exigences du consommateur), une phase de développement (maquette du produit et dernières modifications) pour finir avec une phase de tests (s’assurer de la qualité du produit).
Le ratio pour un visage idéal
Le rapport entre le visage et le corps apparaissant sur une photo, influence la perception de la personne qui regardera cette photo. Un bon rapport focalisera l’attention sur le physique et les attributs sensuels de la personne photographiée.
La séquence de Fibonacci
Une séquence de nombres dans laquelle chaque nombre est la somme des deux nombres précédents.
1 1 2 3 5 8 13 21…
La séquence est régulièrement retrouvée dans des formes naturelles comme les pétales d’une fleur, les galaxies, les os de notre main… Elle est considérée par le design comme intrinsèquement esthétique.
cause principale d’un problème est sa solution.
Le diagramme de Gutenberg
Un diagramme qui décrit le modèle général suivi par les yeux quand nous regardons des informations uniformément distribuées, homogènes (ex : une page de journal). Différentes aires de visions y sont définies (aire primaire en haut à gauche, aire terminal en bas à droite, aire fortement délaissée en haut à droite et l’aire faiblement délaissée en bas à gauche). L’axe d’orientation de notre regard part de l’aire primaire pour se rendre à l’aire terminale. En somme, nous lisons en diagonale.
La hiérarchie des besoins
Pour un design réussi, il faut toucher en premier lieu les besoins basiques des gens avant d’atteindre un niveau de besoins supérieurs. Par ordre croissant, on retrouve les besoins fonctionnels, d’intégrité, d’utilité, de profit, pour finir avec la créativité.
L’immersion
Un état de focalisation mental tellement intense que la conscience du « monde réel » disparaît. Il en résulte généralement un sentiment de bien-être et de satisfaction. Ce procédé est notamment utilisé dans les expositions ou les parcs d’attractions.
La loi de Prägnanz
Une tendance à interpréter des images ambigües comme simple et complète. Par exemple, les smileys du type :-o ou ;-) sont interprétés comme des faces entières plutôt qu’une série de multiples caractères indépendants.
MAFA (Most Average Facial Appearance Effect)
Une tendance à préférer les faces qui ont des yeux, un nez, des lèvres et d’autres caractéristiques qui se rapprochent de la moyenne de la population.
La ressemblance à soi
Une propriété en laquelle une forme, une image ou une photo est constituée de plusieurs parts similaires à son ensemble. Un exemple bien connu est celui des fractales.
Le Storytelling (ou l’art de raconter des histoires)
Une méthode de création d’histoires, d’imaginaires, d’émotions et d’interprétations d’évènements par un narrateur face à son auditoire.
À propos des auteurs : William Lidwell est chef du département recherche et développement à l’Applied Management Sciences Institute (institut du management appliqué aux sciences). Kritina Holden est ingénieur chef de projet en design d’utilité chez BMC Software. Jill Butler est le fondateur et président du Stuff Creators Design Studio (Studio en design de création d’objets). Les auteurs vivent à Houston, au Texas.
|
| | | WIKINOMICS | | | | TAPSCOTT Don & D.WILLIAMS Anthony. WIKINOMICS : How Mass Collaboration Changes Everything, Éditions Portfolio, Pinguin group, New York, 2006, 324 pages. |
 | Bienvenue dans l’ère de la collaboration de masse
Voulez-vous en savoir plus sur les rouages du nouveau web? L’ouvrage Wikinomics de Don Tapscott et Anthony D. Williams vous brosse un portrait exhaustif des outils du web 2.0 ainsi que les retombées économiques et stratégiques qu’il implique au niveau des entreprises.
| Il y a encore quelques années, la collaboration traditionnelle, sous forme de meeting ou de conférences téléphoniques demandait une organisation conséquente. Aujourd’hui, il suffit de se connecter à internet pour avoir accès à des plates-formes d’échanges d’information et de connaissances (wiki, blog) de discussions (chat, forum), de rencontres (réseau social), à l’image de Youtube, Myspace, Facebook, Secondlife ou encore Wikipédia.
Les leaders entrepreneuriaux doivent penser différemment pour être compétents, compétitifs et embrasser le nouvel art ou la nouvelle science de la collaboration nommé Wikinomics par les auteurs. Cela va au-delà des modèles cités ci-dessus : les entrepreneurs doivent comprendre qu’il est question de changement profond de structure et d’économie. Le succès, l’innovation et la croissance résident sur des nouveaux principes compétitifs tels que la transparence, la veille, le partage et une vision à l’échelle mondiale, basés sur les outils issus des nouvelles technologies du web 2.0. Dans quels buts? Pour guetter la compétition et veiller sur ses concurrents, pour s’informer sur les innovations, les affaires et les marchés porteurs, pour créer un réseau de contacts et de partenaires, et par-dessus tout, pour diffuser sa propre information, ses messages à destination d’un large public, public devenu d’ailleurs l’acteur privilégié au cœur même de l’essor du web.
En effet, Wikinomics démontre comment la majorité des gens peut participer à l’économie. Cette population de masse passe du niveau de client au niveau d’acteur et de producteur d’information et de savoir. Finie la hiérarchie et bienvenue aux sources ouvertes… Qui que vous soyez, PDG d’une multinationale ou étudiant au Cégep, vous pouvez créer les histoires des nouvelles télévisées, séquencer le génome humain, remixer votre musique favorite, concevoir des logiciels, trouver des remèdes aux maladies, éditer des textes et outils pédagogiques, inventer de nouveaux cosmétiques, et même construire des motos…Vous faites partie d’une nouvelle forme de collaboration, d’une nouvelle logique économique.
Un important regard vers le futur, voilà ce qu’apporte Wikinomics. Cet ouvrage sera pour vous l’itinéraire à suivre pour faire des affaires au 21e siècle. Les auteurs ne prennent cependant pas position quant à la polémique sur l’accès gratuit à la connaissance et la diffusion libre du savoir mettant souvent en jeu les droits d’auteurs.
Pour clôturer leur ouvrage et rester dans le vif du sujet, Don Tapscott et Anthony D.Williams vous offre également la possibilité de participer en ligne à l’évolution de ce guide. Leur objectif : créer une communauté Wikinomics pour que ce livre quitte sa forme physique et prenne vie en devenant en temps réel, un document collaboratif, co-créé par différentes pensées. Vous retrouverez sur le site un espace dédié au livre, un blog, un wiki, ainsi que des médias (vidéo, photos…). « Join us in peer producing the definitive guide to twenty-firt-century strategy on www.wikinomics.com ».
À propos des auteurs : Don Tapscott est le chef exécutif de New Paradigm, un think thank et une compagnie de consulting en stratégie fondée en 1992. il est l’auteur de 10 livres dont notamment les bestsellers Paradigm shift, The digital economy, Growing up digital, The naked corporation, et Digital capital. Il enseigne à l’école Rotman en Management à l’Université de Toronto. Anthony D.Williams est directeur de recherche chez New Paradigm. Il est diplômé d’un master en recherche à l’École d’économie de Londres, où il a enseigné jusqu’en 2005. Actuellement, il mène les projets de New Paradigm.
Pour en savoir plus : www.wikinomics.com |
| | | The Myths of Innovation | | | | BERKUN, Scott. The Myths of Innovation, O’Reilly Media, Inc., mai 2007, Canada, 176 pages. |
 | L’innovation : boule à mythes?
Que se cache-il derrière une innovation? Scott Berkun répond à cette question et démystifie littéralement l’innovation dans son ouvrage The Myths of Innovation : pas de rancune affichée, mais une source d’inspiration pour les innovateurs de demain.
L’objectif de Berkun est d’identifier les mythes sur l’innovation, d’expliquer pourquoi ils sont si populaires ainsi que d’explorer et d’enseigner la vérité à leur sujet afin d’en tirer des leçons pour devenir au final un meilleur innovateur. | Un livre tous publics avec des exemples qui couvrent les domaines des affaires, de l’histoire, de la culture et de la technologie pour comprendre comment convertir ses connaissances en idées innovantes : voilà comment Scott Berkun qualifie sans détour son ouvrage dans une préface qui a le mérite d’aller droit au but.
Vous êtes curieux et vous voulez apprendre? Vous ne voulez pas vous battre avec du jargon universitaire et des statistiques incompréhensibles? Vous avez le sens de l’humour et vous apprenez mieux avec le sourire? Alors, vous apprécierez sans aucun doute The Myths of Innovation dont voici six mythes triés sur le volet pour vous.
Mythe 1 : les idées tombent du ciel
Dans la mythologie de l’innovation, les épiphanies servent d’importants objectifs. D’origine religieuse, nous utilisons inconsciemment aujourd’hui le mot épiphanie comme une manifestation soudaine à l’origine de la signification d’une idée. Tim Berners-Lee, le créateur du Word Wide Web, explique à la grande déception des journalistes qui l’interrogent à ce sujet que l’idée cruciale, ultime et révolutionnaire ne tombe pas du ciel à l’instar de la mythique pomme de Newton. C’est un long processus d’accumulation, de croissance par addition graduelle. Les idées ne tiennent pas toutes seules! À l’image d’un puzzle, elles sont interconnectées pour former un ensemble homogène qui constitue le concept novateur.
Mythe 2 : il existe une méthode pour innover
Le mythe de la méthodologie est de croire qu’il existe une notice explicative pour l’innovation et que cela faisant, les risques disparaissent. En réalité il n’y a pas d’itinéraire à suivre pour innover, il y a des attitudes à adopter à travers les multiples sentiers que propose l’innovation. Il existe plusieurs facteurs qui influencent une success story, mais seulement certains dépendent vraiment des innovateurs. « Ça n’a pas d’importance où et quand vous débutez, du moment que vous débutez », explique John Cage, le plus célèbre innovateur du 20e siècle, à propos du lancement d’un travail créatif. La majorité des innovations proviennent d’un travail difficile dans une direction spécifique. En somme, les innovations sont issues de personnes qui se consacrent à un champ de travail précis pour solutionner un problème très bien défini. Et souvent, les changements de direction que peut prendre un travail favorisent l’innovation.
Mythe 3 : tout nouveau, tout beau
S’il faut en croire le discours commun, les gens ne carburent qu’aux idées nouvelles. En réalité, nous préférons les idées seulement après que d’autres les aient déjà testées. Bien souvent, nous confondons les vraies nouvelles idées avec les bonnes idées qui ont déjà fait leurs preuves mais qui apparaissent comme nouvelles à nos yeux. Rien de grave dans tout ça, pourquoi ne pas recycler les bonnes idées? Pourquoi ne pas tirer avantage des conclusions et des découvertes d’autres personnes? L’innovation coûte chère, personne n’est prêt à payer le prix pour des idées qui ne correspondent pas à leur temps. La tragédie de tout innovateur est que son désir d’améliorer le monde coïncide rarement avec le soutien qu’il attend de son entourage.
Mythe 4 : les bonnes idées sont dures à trouver
Einstein disait : « L’imagination est plus importante que la connaissance ». Comment trouver des d’idées ? « Le meilleur moyen d’avoir de bonnes idées est d’avoir beaucoup d’idées! » s’exclamait le physicien-chimiste Linus Pauling, unique gagnant de deux prix Nobel en solo. Ce qu’il convient de surmonter et de bannir, c’est les « tueurs d’idées »! Quelques expressions relatent en effet le refus d’idées. Elles sont généralement utilisées par des gens nonchalants pour critiquer, donner des directions inutiles et pour écarter les idées qui ne sont pas de potentielles bonnes idées à leur goût. En voici quelques-unes :
• Nous avons déjà essayé cela ;
• Nous n’avons jamais fait cela avant ;
• Nous ne faisons pas cela ici ;
• Ca ne marchera jamais ;
• Ce n’est pas dans notre budget ;
• Ce n’est pas un problème intéressant ;
• Nous n’avons pas le temps ;
• Les responsables ne voudront jamais se lancer là-dedans ;
• C’est au-delà de nos possibilités ;
• Les gens n’aimeront pas ça ;
• Ca ne fera jamais assez d’argent ;
• Qu’est-ce que vous êtes stupide ;
• Vous êtes intelligent la bouche fermée.
Mythe 5 : votre chef en sait plus que vous sur l’innovation
Initialement, les gestionnaires sont animés d'un désir d’optimiser et de contrôler, non de mener de grosses vagues de changements. Il convient de faire la différence entre le pouvoir et le talent. Au travail, ceux qui ont du pouvoir prennent des décisions, ce qui ne veut pas dire qu’ils ont le bon sens et l’expérience la plus pertinente pour le faire. Il n’existe pas d’oracles en innovation. Il faut croire et placer sa confiance en son idée. Il faut toutefois un leader pour affirmer cette idée. Scott Berkun définit cinq défis à relever pour gérer au mieux l’innovation en entreprise :
1. Faire vivre les idées ;
2. Développer un environnement créatif ;
3. Protéger les idées et l’équipe ;
4. Exécuter et concrétiser les idées ;
5. Persuader de la qualité et du changement qu’apportera une idée.
Mythe 6 : l’innovation est toujours bonne
La cause principale d’un problème est sa solution. L’innovation est imprévisible. Elle relève d’une combinaison de bons et de mauvais effets malgré toutes les bonnes intentions de son créateur ou quelque soit son dessein. Par exemple, l’automobile est un moyen de transport personnel qui a développé le commerce et l’urbanisation. En revanche, elle génère la moitié de la pollution dans les espaces urbains, 40 000 morts chaque année aux USA, et une circulation intense. Si nous acceptons cela et concédons que la perspective d’une innovation est de faire le bien, nous pouvons dès à présent cadrer notre jugement sur les innovations. Selon l’auteur, une innovation peut-être :
• Bonne pour vous ;
• Bonne pour les autres ;
• Bonne pour l’industrie et l’économie ;
• Bonne pour la société ;
• Bonne pour le monde.
Et nous devons également nous poser ces questions cruciales : Quels problèmes cette innovation résout-elle? Qui sont ceux qui doivent se charger des problèmes? Quels problèmes cette innovation crée-elle? Qui sont ceux qui doivent se charger des problèmes?
Une dizaine de mythes sont ainsi abordés dans l’ouvrage de Berkun et soulève de nombreuses questions que doivent se poser les futurs innovateurs. Il est temps de ranger la boule à mythes dans nos placards et de laisser place à nos idées.
À propos de l’auteur : Scott Berkun est un auteur de best-seller et un orateur aux discours décapants. Il écrit des livres, conseille près de 500 compagnies et enseigne la pensée créative à l’Université de Washington.
Pour en savoir plus : www.mythsofinnovation.com
|
| | | Democratizing Innovation | | | | VON HIPPEL, Eric, Democratizing Innovation, MIT Press, 2005, 216 pages. |
 | À la base de ce livre un constat : l’innovation se démocratise de plus en plus rapidement. En effet, les usagers, portés par les progrès des TI, développent de plus en plus leurs propres produits et services pour répondre à des besoins non comblés par le marché. Ces usagers novateurs – individus ou entreprises— partagent leurs innovations avec d’autres, créant du coup des communautés d’usagers novateurs disposant d’un pool intellectuel impressionnant. Dans Democratizing Innovation, Eric von Hippel, professeur de management au Massachusetts Institute of Technology (MIT), s’intéresse à ce système émergent d’usagers novateurs afin de comprendre leur motivation à développer et à partager des innovations. | La tendance vers la démocratisation de l’innovation peut être surtout observée dans le domaine des logiciels libres (dits « open source ») mais également dans des produits tout à fait matériels. Les nombreux exemples avancés par l’auteur sont à cet égard convaincants : il cite des cas où de l’équipement chirurgical, des planches de surf, etc. ont été développés par des communautés d’utilisateurs. L’auteur montre que le développement de ces produits et services est surtout le fait des utilisateurs intensifs (« lead users »), qui sont par définition d’éternels insatisfaits, toujours en amont des marchés.
Dans ce contexte, von Hippel soutient que les manufacturiers devraient revoir leurs stratégies d’innovation entre autres en surveillant de façon plus systématique les innovations développées par ces groupes d’utilisateurs, qui sont autant de sources d’inspiration pour l’entreprise. Il donne alors l’exemple de l’industrie des semi-conducteurs qui a appris à supporter des groupes d’usagers novateurs en leur fournissant des « boîtes à outils » pour les aider à développer de nouveaux produits. Voilà une belle façon d’externaliser la R-D!
Enfin, l’auteur considère que les usagers novateurs ont un impact positif sur la société et suggère conséquemment que les politiques gouvernementales, incluant les crédits d’impôts à la R-D, soient réalignées afin d’encourager ce genre de pratiques et non les freiner.
Une version électronique gratuite de ce livre est disponible à travers une licence Creative Commons. Télécharger le document |
| | | L’innovation. Valeur, économie, gestion | | | | NOAILLES, Patrice (avec la collaboration de Serge Chambaud). L’innovation : valeur, économie, gestion. Éditions ESKA, Paris, 2008, 284 pages. |
 | Non, non laissez-moi deviner…
À l’instant, vous vous dites: « Pas encore un livre sur l’innovation! ». Thématique à la mode? Il est vrai. Cependant, a-t-on tout dit sur l’innovation et surtout l’a-t-on correctement dit? Certainement pas. À preuve, ce petit livre apporte un éclairage nouveau sur une thématique vastement documentée.
| Une approche humaniste de l’innovation
« Comment rassembler en une seule approche l’avantage concurrentiel de Michael Porter, le surplus marxiste et l’effet d’expérience du Boston Consulting Group ? » Difficile à croire, mais les auteurs y parviennent avec un certain succès et c’est probablement l’aspect le plus intéressant de ce livre qui nous résume à merveille les multiples théories de l’innovation et ce sans effet de somnolence! suite |
| | | Le point de bascule, Comment faire une grande différence avec de très petites choses | | | GLADWELL, Malcolm, Le point de bascule, Comment faire une grande différence avec de très petites choses, Les Éditions Transcontinental inc., Montréal (Québec), 2003, 255 pages. |
 | New York, capitale du crime, est soudainement devenue une ville sécuritaire au milieu des années 90. Pourquoi ? Les Hush Puppies, résolument out en 1993, ont reconquis le marché mondial en quelques années à peine. Pourquoi ? Sesame Street, malgré sa mission éducative, a complètement séduit des millions d'enfants dès sa première saison. Pourquoi ? Comment se fait-il que certains comportements, produits ou idées déclenchent des épidémies, et d’autres non? Que pouvons-nous faire pour déclencher délibérément une épidémie et la contrôler de façon constructive ? |
Par la lecture de ce livre, vous comprendrez le phénomène du point de bascule, le moment où un phénomène prend soudainement des proportions épidémiques et se répand dans la société et quels en sont les éléments clés, ce qui vous permettra d’utiliser cette étude à vos propres desseins. Les déclencheurs ou « oiseaux rares » Les épidémies sociales fonctionnent exactement comme les épidémies de maladies. Elles sont déclenchées par une poignée de gens qui se distinguent nettement de la masse par leur sociabilité, leur énergie, leurs connaissances ou leur influence. Autrement dit, ce sont des oiseaux rares, des déclencheurs. Parmi les déclencheurs, on peut d’abord reconnaître le connecteur, celui qui se distingue d’abord et avant tout par son nombre impressionnant d’amis. Les connecteurs sont des gens que nous pouvons tous rejoindre en quelques étapes, car, pour une raison ou pour une autre, ils sont rattachés à différents univers et sous-cultures. Le degré de connexité d’un connecteur repose sur les aspects intrinsèques de sa personnalité, soit une combinaison de curiosité, de polyvalence, d’assurance, de sociabilité et d’énergie. Les connecteurs disséminent la tendance mais ne la créent pas. Il est possible qu’un connecteur apprenne de nouvelles choses parce qu’il connaît toutes sortes de gens, mais cela se fera tout à fait par hasard. Ce n’est pas lui qui possède l’information inédite, car ce n’est pas son rôle. Le connecteur est l’agent de communication, alors que le maven est la source de renseignement. Le maven peut passer pour un expert, mais à la différence de celui-ci, il aime son interlocuteur et veut l’aider à prendre une décision. Ses motivations sont sociales. Les mavens sont d’avides lecteurs. Ils lisent plus de journaux que la moyenne, plus de magazines, et sont peut-être les seuls à ne pas jeter les publicités postales dès qu’ils les reçoivent. De plus, ils ne sont pas avares de renseignements. Un connecteur pourra suggérer une auberge à une dizaine d’amis et la moitié d’entre eux seulement y séjournera. Un maven n’en parlera qu’à cinq personnes, mais en insistant tellement que les cinq y réserveront une chambre. Le maven ne cherche pas à persuader à tout prix. Il désire se rendre utile, mais sans forcer la main à quiconque. Toutefois, la persuasion intervient forcément dans le déclenchement des épidémies sociales. Dans une épidémie sociale, le maven est la base de données : il fournit le message. Le connecteur tisse les liens entre les gens : il transmet le message. Le troisième intervenant, le vendeur, possède les compétences nécessaires pour persuader ceux qui hésitent encore à croire au message. Ce protagoniste est aussi important que les deux autres pour faire basculer une situation et la transformer en épidémie. Le vendeur est naturellement exubérant. Il aime les gens et être en relation avec eux. Le vendeur semble convaincant d’une manière | | qui n’a pratiquement rien à voir avec ce qu’il dit. Il a un trait de personnalité indéfinissable, puissant, contagieux, irrésistible, qui dépasse le sens de ses paroles et amène les gens à vouloir être d’accord avec lui. C’est de l’énergie, de l’enthousiasme, du charme, de l’amabilité. Ce sont toutes ces choses et plus encore. Nous sommes tous reliés au reste du monde par l’entremise de quelques oiseaux rares desquels nous ne sommes en moyenne éloignés que de 5 ou 6 contacts, étapes ou degrés. Nous passons beaucoup de temps à réfléchir aux moyens de rendre nos messages plus contagieux, aux stratégies pour rejoindre le plus de gens possible. Or, dans le processus de communication, la rétention du message compte autant, sinon plus, que sa diffusion. Selon le concept d’adhérence, il est possible de rendre mémorable un message contagieux. Le seul fait de modifier la présentation et l’organisation de l’information transmise crée parfois une énorme différence en matière d’impact. Le contexte Les êtres humains sont beaucoup plus sensibles à leur environnement qu’ils ne le semblent. Ce qui amène les gens à modifier leur comportement réside parfois dans d’infimes détails du contexte. L’efficacité du groupe : à l’intérieur d’un groupe, on est susceptible de céder à la pression de ses pairs, de se conformer aux normes sociales et de succomber à toutes sortes d’influences qui peuvent déclencher une épidémie. Le simple fait de modifier la taille d’un groupe permet d’améliorer sa réceptivité à une nouvelle idée. Le modèle de diffusion De quelle manière une idée, une innovation ou un produit se déplace au sein d’une population ? La diffusion est en fait un mouvement à travers différents groupes : les innovateurs (les consommateurs les plus aventureux), les adoptants précoces (des leaders d’opinion respectés dans leur communauté, qui observent et analysent posément ce que font ces fous d’innovateurs avant de les suivre), la majorité précoce et la majorité tardive (la masse des sceptiques, qui n’essaieraient jamais une innovation sans l’approbation des membres les plus influents de leur communauté), et les retardataires (les plus traditionnels de tous les consommateurs, ceux qui ne voient pas de raison de changer). Si on reproduit cette progression sur un graphique, on constate qu’elle correspond exactement à la courbe d’une épidémie : elle monte lentement, fait un crochet au moment où les adoptants précoces entrent en scène, et s’élève brusquement lorsque la majorité se manifeste, avant de retomber quand les retardataires arrivent petit à petit. Tout ceci explique pourquoi toutes sortes de produits de haute technologie ne font pas long feu sur le marché, même si, dès leur lancement, ils suscitent l’engouement de quelques-uns ; les fabricants ne savent pas toujours comment transformer une idée sensée pour un adoptant précoce en une idée sensée pour un membre de la majorité, ce dont sont capables les oiseaux rares. L'adhérence |
|
|
